人人都会用,从一无所有到亿万富豪

2019-10-04 23:11栏目:一分快三在线稳定计划
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业内曾经传布这样一种“傍大款”的说法:“选址跟着麦当劳、肯德基走,必定没错!”似乎无论麦当劳和肯德基把店开在哪里,哪里就是黄金市口的象征, 我们甚至可以经常看到麦当劳和肯德基把店开在一些看起来并不出格惹眼的处所,而其毂击肩摩的状况又让人不得不服气其选址的精明。先跟着小编看看他们到底如何选址,最后我们分析一下美容院如何选址。

山东潍坊高新技术产业经济开发区,有一家生产女士文胸和底裤及家居休闲服装的外资企业企业,白手起家经过十年的发展已经成为行业的知名企业和知名品牌,目前企业在全国北京、上海广州成都等数十家大中型城市的大型商超设立了100多个品牌专柜,全国1000多家专卖店年销售回款超过5000多万元,目前企业已经在潍坊和广州又投资新建了两个厂房,企业已经具备年产值十亿元的投资规模,在全国设立了20多家分公司和办事处,由于企业发展迅速潜力巨大风险投资公司注资近千万用于发展企业的连锁加盟模式,连续的大手笔令业界震动。

  你得到的第一个回答,不一定是最好的回答。

1886年,乔治·伊斯曼研制出第一架自动照相机,并给它取名为"柯达",柯达公司从此诞生。

麦当劳的选址“心经”

“麦当劳在中国的成长法式无疑是飞速的,而现在也几乎没有孩子不知道麦当劳叔叔。有人说,这是麦当劳的本土化策略带来的功效。确实有这方面的原因,麦当劳会按照当地人的口胃恰当调整自己的配方,但只是一小部门,不管到哪里,它都把汉堡包作为自己的特色。但本土化只是他成功的一个方面,麦当劳最成功的处地址于选址,它只选择在适合汉堡包保留的处所开店,所以它的每个店都很是成功。

“应该说,正因为麦当劳的选址坚持经由过程对市场的周全资讯和对位置的评估尺度的执行,才能够使开设的餐厅,无论是此刻仍是在未来,都能健康不变地成长和成长。”麦当劳的工作人员暗示。

以先尺度后本土的思惟成立的麦当劳,首先寻找适合自己定位的方针市场作为店址,再按照当地情况恰当调整。他们不惜重金、不怕花费更多的时间在选址上。但他们一般不会花巨资往开辟新的市场,而是往寻找适合自己的市场;不会觉得哪里都有其成长的空间,而是选择尽可能实现完全拷贝母店的店址。用一个形象的例如来说,他们不会给每个小我量体裁衣,他们需要做的只是寻找能够穿上他们衣服的人。

连锁企业成长的标识就是规模扩张,它的前提是总部统一节制阐扬整体优势,而实现这一方针的第一步就是经由过程选择合适的店址,进行最大限度的拷贝,使分店加倍尺度化,使总部经营治理加倍简单化。麦当劳连锁经营成长成功的三个首选前提是“选址、选址、选址”,他们就是要选择方针市场以加速连锁经营度的法式。

据统计分析,麦当劳的选址首要分为如下法式:

  • 首先,市场查询拜访和资料信息的收集。包罗人数、经济水平、消费能力、成长规模和潜力、收历水平、以及前期研究商圈的品级和成长机缘及成漫空间。

  • 其次,对分歧商圈中的物业进行评估。包罗人流测试、顾客能力对比、可见度和便利性的考量等,以获得最佳的位置和合理选择。在市场价钱、面积划分、工程物业配套、权属性质等方面进行营业额预估和财政分析,最终确定该位置是否有能力开设一家麦当劳餐厅。

  • 最后,商展的投资是一个既有风险、又能够带来较高回报的抉择计划,所以还要更多地关注市场定位和价钱水平,既考虑投资回报的水平,也注重中持久的不变收进,这样才能较好地节制风险,达到投资收益的目标。

更令也界震惊的是企业的CEO周宇先生,参加《赢在中国》活动,一路过关斩将顺利拿下108将挺进36强,经过艰苦的鏖战杀进12强勇者无敌将五强的荣誉收入囊中,最后两强相遇屈居亚军!为山东赢得了荣誉为潍坊赢得了荣誉,体会内衣是如何一步一步由小变大由弱到强创造奇迹的呢?这其中蕴藏着什么玄机呢?

  提出者:美国管理学家R·摩斯科

1930年,柯达占世界摄影器材市场75%的份额,利润占这一市场的90%;

肯德基的选址秘诀

连锁店的准确选址,不仅是其成功的先决前提,也是实现连锁经营尺度化、简单化、专业化的前提和根本。所以,肯德基对快餐店选址是非常正视的,选址决策一般是两级审批制,通过两个委员会的同意,一个是地方公司,另一个是总部。其选址成功率几乎是百分之百,是肯德基的的核心竞争力之一。

通常肯德基选址按以下几步骤进行:

一. 商圈的划分与选择

  1. 划分商圈。肯德基计划进入某城市,就先通过有关部门或专业调查公司收集这个地区的资料。把资料收集齐了,才开始规划商圈。商圈规划采取的是记分的方法,例如,这个地区有一个大型商场,商场营业额在1000万元算一分,5000万元算5分,有一条公交线路加多少分,有一条地铁线路加多少分。这些分值标准是多年平均下来的一个较准确经验值。通过打分把商圈分成好几大类,以北京为例,有市级商业型、区级商业型、定点消费型,还有社区型、社、商务两用型、旅游型等等。

  2. 选择商圈。即确定目前重点在哪个商圈开店,主要目标是哪些。在商圈选择的标准上,一方面要考虑餐馆自身的市场定位;另一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度。餐馆的市场定位不同,吸引的顾客群不一样,商圈的选择也就不同。例如马兰拉面和肯德基的市场定位不同,顾客群不一样,是两个“相交”的圆,有人吃肯德基也吃马兰拉面。而肯德基与麦当劳市场定位相似,顾客群基本上重合,所以在商圈选择方面也是一样的。可以看到,有些地方同一条街的两边,一边是麦当劳另一边是肯德基。

二. 聚客点的测算与选择

  1. 要确定这个商圈内,最主要的聚客点在哪。例如,北京西单是很成熟的商圈,但不可能西单任何位置都是聚客点。肯德基开店的原则是:努力争取在最聚客的地方和其附近开店。过去古语说“一步差三市”。这跟人流活动的线路有关,可能有人走到这,该拐弯,则这个地方就是客人到不了的地方,生意就差很多。这些在选址时都要考虑进去。人流动线是怎么样的,在这个区域里,人从地铁出来后是往哪个方向走等等。这些都派人去掐表,去测量,有一套完整的数据之后才能据此确定地址。肯德基选址人员将采集来的人流数据输入专用的计算机软件,就可以测算出,在此地投资额不能超过多少,超过多少这家店就不能开。

  2. 选址时一定要考虑人流的主要动线会不会被竞争对手截住。人流是有一个主要动线的,如果竞争对手的聚客点比肯德基选址更好的情况下那就有影响。如果是两个一样,就无所谓。

  3. 聚客点选择影响商圈选择。聚客点的选择也影响到商圈的选择。因为一个商圈有没有主要聚客点是这个商圈成熟度的重要标志。为了规划好商圈,肯德基开发部门投入了巨大的努力。以北京肯德基公司而言,其开发部人员常年跑遍北京各个角落,对这个每年建筑和道路变化极大,当地人都易迷路的地方了如指掌。在北京,肯德基已经根据自己的调查划分出的商圈,成功开出了56家餐厅。

麦当劳和肯德基的选址要诀,其实对美容院选址来说也有不少的借鉴意义。当然我们不能像他们一样做那么多繁杂的测算,但其良多有益的思绪仍是值得 们进修的,能够让我们自己经营商展选址时把握得加倍准确。

企业发展战略:市场未动战略先行,首先制定企业的营销战略与市场攻略,企业的战略就是最高指示,企业所有的工作都服务于营销战略,营销战略是企业发展的纲领!决定企业的营销定位和目标市场的选择,决定企业的产品定位和销售渠道的选择,决定品牌的客户选择与促销策略,如果一个企业没有战略就是无目的的蛮干,企业的发展就象无头的苍蝇乱碰乱撞,最后累死了事;就象蒙住眼睛拉磨的驴一样,奔波劳累企业还是在圆地打转转;就象狗熊掰棒子,一年到头就剩下一个忙来忙去收获却很少,有很多企业还在继续演绎这些方式当然很难有作为!

  点评:刨根得根,问底知底。

1964年,立即自动相机上市,当年销掉750万架,创下了照相机销量的世界最高记录;

美容院选址需要考虑的条件因素

  1. 人口密集区域

    美容院与其他行业店铺相比具有一定的特殊性,美容院的生存不仅仅完全依赖老顾客,而且美容院消费是比较消耗时间的,在某些繁华商业街、车站等人群集中地,流动人口虽多,但远离居民区,未必适合开店,所以地址一般可以选择在交通便利的地点,如居民区内设点,以附近稳定的居民或上下班的职工为目标客户,可以满足顾客就近消费的要求,店面的位置要方便顾客进出。

  2. 同行密集地段

    “同行密集客自来”是自古以来就有的经营之道。同行密集的区域可以形成一个大的行业市场,使顾客慕名而来。但此时对经营的要求会更高,只有突出经营特色,方能在同行密集区脱颖而出,形成综合服务效能,获取最大的经济效益。

  3. 商业区的地段

    此地段是居民购物、聊天、逛街、休闲的理想场所,也是美容院的最佳地点。可是由于商业区地段商铺租金费用比较高,为美容院带来很强的压力,该地段除了费用高之外,竞争性也强,这一地段的美容院投资相对较大,须谨慎从事。

  4. 商务楼集中区

    这种地段为上班族集中之地,其光顾美容院的时间有限,周末与节假日生意冷淡。虽然在此地段开店的宗旨是为上班族服务,但应分清是以青年或是机关公务员中哪一类人为主要服务对象,从而决定具体的经营策略。

  5. 大学地段

    大学生作为一个消费群体,有消费次数多、单笔消费价格少等特点,这样要求美容院的产品和服务价格相对较低,美容院的营销和服务要具有特点,贴合年轻人的个性。

经过冷静的分析科学调研慎重决策,根据每个女性至少应该有两套不同型号的文胸中国女性总数约为4.4亿每年消费20多亿套文胸,消费潜力巨大市场前景很好。由于当时女性内衣品牌竞争相对比较弱,市场供需两旺在高端市场有几个品牌,中低端品牌比较多但是缺少名牌和领军企业,市场在呼唤名牌市场需要领军企业。

  市场是一个由多变量、多因素共同制约的复合体。对一个企业来说,有些因素是可以控制的,如各种营销策略等;有些因素是无法控制的,如消费者购买行为因素、社会心理因素等。这些不可控制的外部因素是千变万化的,因而不可控制。但它又是企业所不得不面对的事实前提和生存空间,构成了企业营销的市场环境。企业的营销策略若与之相契合,那么企业就会繁荣兴旺;要是与之脱节或根本背离,那企业就会被市场淘汰。这样,在企业经营管理过程中,就面对着一个如何在众多的信息中区别分辨出真实的信息的问题。分辨工作做好了,决策就会得心应手,做得不好,那就只有自食苦果了。

1966年,海外销售额达21.5亿美元,在《财富》杂志中排名第34位,纯利居第10位,当时位于感光界第2的爱克发销量仅及它的l/6;

分析了企业的实力优势和弱点衡量企业的实力,是否与市场的机会相匹配,品牌定位服务于职业女性和少女两大消费群体。市场的细分和前期的调研,是决定选择目标市场和放弃其他市场,市场的核心规律是“门当户对”企业不具备把握机会的实力就会被“机会”伤害。

  有这样一个故事:在美国有一间鞋子制造厂,为了扩大市场,工厂老板便派一名市场经理到非洲一个孤岛上调查市场。这名市场经理到达后,发现当地人都没有穿鞋子的习惯。回到旅馆,他马上拍发电报告诉老板:“这里的居民从不穿鞋,所以没有市场。”

1990年,1996年,在品牌顾问公司排名的10大品牌中,位居第4,是感光界当之无愧的霸主。

市场机会常有而能够把握机会的企业不常有。因为行业分资金密集型与劳动密集型,技术密集型以及人才密集型等,内衣行业为劳动密集型生产工人是大问题,而当时的劳动力非常富余并且很廉价,企业落户开发区享受多种优惠措施,多种因素都对企业的发展非常有利。 插曲:多数企业爱跟风别人做什么自己就在后面就跟着“沾光”,不爱动脑子分析自己的实际情况,市场上什么“东西”火就模仿什么,什么东西赚钱就生产什么,到头来迷失了自己又劳民伤财。 产品创新技术领先:企业要生存产品是基础,企业要发展质量是关键,严把质量关技术要领先。

  当老板接到电报后,思索良久,便吩咐另一名市场经理去实地调查。当这名市场经理见到当地人赤足,没穿任何鞋子的时候,心中兴奋万分,马上回到旅馆电告老板说:“此岛居民无鞋穿,市场潜力巨大,快寄一百万双鞋子过来。”

一、产品:"人人都会用"

上世纪九十年代市场上的文胸产品内衬多使用海绵,海绵文胸初次穿戴感觉不错,形体也比较丰满但是海绵体不容易清洗,另外污渍灰尘容易聚积,穿戴三个月的文胸拆开以后里面的海绵体是黑的,还有一些低质廉价的文胸采用化纤面料和海绵内衬,穿着这样的文胸容易引起女性的乳房疾病,目前女性的乳腺发病率高与文胸的质量有着直接的关系,,生产高质量的产品精选布料拒绝使用海绵是企业高层的共识,使用海绵与不使用海绵产品的成本差差距是20%左右,意味着用布料会增加生产成本,为了企业的长远发展打造品牌必须坚持,生产优质的产品是企业的使命,也是最高纲领!

  同样的境况,却有不同的观点与结论。它告诉我们,市场调查受很多的变数决定,要想得到准确全面的信息,在进行调查时一定要慎重。成功企业之所以能成功,其中的原因很多,但有一点是不可缺少的,那就是准确全面的市场调查。只有有了准确全面的市场调查,企业才能就此推出自己的产品或是某项新战略,并保证取得市场成功!

1877年,照相机已被发明出来,但当时的照相设备极为庞杂,包括一个黑色的大帐篷,一个水箱,一个装着厚厚的玻璃感光板的容器……带它出去旅行就像带着一座实验室,必须单雇一匹马驮着才行。这还算简单,复杂的是操作,没有专门的知识和技术,谁也无法驾驭这个庞然大物。

根据女性消费需求和生理变化生产适合的产品,青春期的女孩发育比较快乳房不会下垂,采用相对柔软的底托和罩杯号码加大型,这样的设计比较符合穿着要求也体现企业顾客至尊的经营理念,中年女性因生理变化乳房开始下垂,硬底托可以很好的塑形,根据消费特点生产加固型底托收紧型罩杯同号偏小的方法,如果底托太硬或者是钢托虽然定型好,但是会在胸部压出深深的印痕,长期挤压会引起乳腺病变引发乳腺疾病,本着为女性塑形保护健康的指导思想,必须替消费者着想为消费者服务。产品是真材实料穿着舒适上市后反响不错。 市场稳步上升产品还要继续升级换代,只有不断推陈出新企业才有活力和生命力。针对中年白领女性推出,百年文胸文化为主题的系列新产品,把1900年—2000年的每个时代流行的款式推出来,满足消费者好奇与怀旧和“求新”的消费心理,推出以“花”为主题针对青春期的少女推出叛逆活泼的心理,推出以“十二生肖”和“星座”为主题的卡通文胸,一系列的“新品”上市立刻受到女性的喜爱和追捧,消费者喜欢经销商高兴企业成功,多重收益实现多赢!

  在市场调查的细致和准确性上,肯德基是备受称道的。

柯达创始人乔治·伊斯曼,第一次接触到照相机时,就忍不住想:照相机能不能做得小一些呢?摄影艺术能否弄得像"用铅笔写字那么简单"?这些伟大的疑问加上伊斯曼坚持不懈的追求终于给感光业带来了一场划时代的革命。1886年,小型、轻便,"人人都会用"的照相机诞生了,伊斯曼为它起了一个字母不多,但读着响亮的名字:"柯达"。1888年,柯达打出了第一个广告,画面上一只手举着一架柯达相机,旁边是伊斯曼写的自信而自豪的承诺:"你压下按纽,其余由我负责。"柯达上市,一举获得成功。

名牌战略打造品牌:企业的发展战略是走名牌之路,当企业积累一定的实力的时候,就到央视去做广告提升品牌影响力,初期由于广告次数少接收率低,客户感觉不到广告的力度,如何解决这个问题是个难题,经营者做广告自己盯着电视算着时间去看,有什么好办法让顾客和经营者一样呢?看广告赢大奖活动开始了,看广告回答问题就有机会赢取大奖,一等奖价值5000元的彩电,最小的奖品是企业生产的袜子,三个月的广告发出几十万张卡片,活动成功了广告成功了形象提高了,专柜的业绩提升了加盟店的客户赚钱了,企业的效益好了员工的待遇提高了,一件事情的成功出现一连串的连锁反映。现在企业已成为潍坊的著名企业,品牌已经成为国内名牌,老板已经成为名人和成功企业家。 插曲:企业获得初步的成功挖掘到第一桶金,这时候企业的高层没有举杯庆祝,而是考虑如何取得更大的成功,拓宽销售渠道完善客户网点建设,加大市场推广力度与终端促销力度是需要解决重要课题。

  在进入每个城市之前,肯德基在选址方面都要做极为细致科学的调查研究。调查的第一步,他们往往通过有关部门或专业调查公司收集这个地区的资料,然后根据这些资料开始划分商圈。商圈规划采取记分的方法。比如有一个大型商场,商场营业额在1000万元的加一分,5000万元算5分。一条公交线路加多少分,一条地铁线路加多少分,肯德基的调查部门都有相关标准。这样,通过细致的打分,调查人员接着把商圈划分成几大类。以北京为例,有市级商业型、区级商业型、定点消费型、社区型、社区商务两用型、旅游型等等。在商业圈的选择上,肯德基既考虑餐馆自身的市场定位,也会考虑商圈的稳定度和成熟度。肯德基的原则是一定要等到商圈成熟稳定后才进入。

从此,"人人都会用"这一思想贯彻了整个柯达的经营历程,如何方便消费者使用相机一直是柯达公司孜孜以求的目标。1964年,柯达经过10年的研究,推出了一种"立即自动"相机,这种相机机型更加简单轻便,易于携带;操作简便,无需测距对光,就能获得清晰的照片:底片装卸便利安全。这种"老少皆宜"的照相机上市之初就销掉了750万架,一举创下了相机销量的世界最高记录。同年,正值"立即自动"旺销之际,柯达了解到电子闪光灯设备不够完善,每照一张相片就得换一个灯泡,于是又于1965年推出使用方便的方型四闪镁光灯装置。1970年,柯达为弥补方型四闪镁光灯离不开电池的缺陷,进一步推出了"新奇X系列闪光灯"。1973年,超小型匣式柯达相机诞生,这种相机方便到可以放在口袋或手提袋里,而且照出的相片画面清晰。这种相机上市后仅3个月在美国一地就销售了100多万架,全世界销量达1000万架;在台湾,柯达相机的家庭普及率猛增到40%。人们亲眼地称它为"傻瓜相机"。

商超树“形”连锁造“市”:产品是发展的基础,销售网络和渠道建设是企业成长的关键,首先在山东的一流商场和大型超市设立形象专柜,塑造形象打造品牌提升品牌的影响力。选择连锁加盟客户的质量比较关键,首先确定客户的标准:一、具备行业经验,二、具备经营管理能力,三、有事业心,四、具备资金实力,五、认同公司的品牌文化与企业文化,五项原则。

  在商圈得到确定之后,调查人员接着要考察这个商圈内最主要的人群聚集点在哪里。比如北京的王府井,它是个热闹的商业区,但并不是王府井的每一个地方都会是聚客点。肯德基所追求的目标,就是力争在人群最集中的地方开店。

二、定价:"牺牲打"策略

客户须符合其中的三项方可以合作。这样的方式选择的客户是高质量高素质的客户,客户本身具备自我运营能力,公司在经营指导和售后服务方面会省心会节约时间和费用。公司成立了一个店铺开发选址小组,专项负责给客户的新店铺选址,因为店铺的位置决定60%以上的成败因素,店铺成功是选址、选址、还是选址!根据商超商圈、商业街商圈、市场商圈、社区商圈决定店铺的层次和规模以及经营面积,店铺门面橱窗的方向、留客存客的原则禁忌和小城市开大店,大城市开小店的原则等等全程指导客户,这样的模式国内的连锁加盟机构从来没有做过,这就是为客户服务对客户负责也是对企业负责的思想,迄今为止加盟店没有一家因经营不善关闭的,绝大多数的店铺得到长足的发展和提升。

  地点确定下来后,调查人员还要搞清楚这一区域人的流动线路是怎样的。比如在地铁口,人们出来后都会向哪些方向走,每个方向的人流量会是多少,调查人员都要实地掐表测量。得到数据后,再将采集到的数据输入专用的计算机软件,这样就可以测算出在此地开店的前景以及投资额最多是多少了。实践证明,这样的市场调查极少失误,所以肯德基每新开一个店铺,基本上都能取得成功。很值得一提的是,肯德基的竞争对手麦当劳正是看到了肯德基调查的精确性,钻了一个竞争的空子:它自己不进行市场调查,而是采取跟进战略--肯德基开到哪里,它就跟到哪里!这从反面说明了肯德基市场调查的成功。

柯达在定价中采用独特的"牺牲打"策略,取得了巨大的成功。所谓"栖牲打",即以一种产品作为扩充市场的先锋,以高质低价格在市场上站稳脚跟之后,通过扩大相关产品的销售量弥补先锋产品跌价所造成的损失。

旗舰行动品牌升级:为了更好的提升品牌形象,提升品牌影响力,在大中城市开设旗舰店就显得非常必要。资金联合、客户受益、风险共担联合经营模式应运而生,公司和客户共同投资,如果亏损双方共同承担,店铺赢利以后店铺归客户所有,这样的方式让客户看到希望,因为客户看到公司的诚意是真正的做事而非蒙事圈钱!至此企业完成了商超带动旗舰店,旗舰店促进加盟店发展的三个层次的渠道建设。 插曲:国内的连锁加盟机构的初衷是“圈钱”说得天花乱坠把客户套进来,然后再变卦把承诺当成儿戏,因为他们信奉人是永远“坑”不完的想法,加盟连锁模式只是企业赚钱的“工具”,这也是国内的连锁加盟机构始终做不大做不强的最主要原因!真正为了做事业把事情做规范长远发展的企业,在客户选择方面非常慎重,不是给“钱”就行而是客户是否具备经营店铺的素质。企业要壮大健康的发展客户的质量是关键!

  柯达公司也是一个极为重视和擅长做市场调查的企业。它每推出一项新产品,都是要做反复多次的市场调研后才做出决定。碟式相机的推出就是一例。

1964年,柯达推出"立即自动"相机之后,定价相当低,最低者13美元,8种机型中,有一半在50美元以下。更出人意料的是:在柯达相机备受欢迎,销售直线上升之际,柯达公司宣布:"柯达相机,人人可以仿造。"柯达将10年的研究成果公之于众,这种大将风度令人大惑不解。然而不久人们就明白了,而且为柯达的精明所折服。原来,柯达早就考虑到了随着照相机销量的增加,胶卷冲印服务肯定会有大量的需求。于是在大家争相生产"立即自动"相机之时,柯达已将生产能力重点放在了胶卷的生产和冲印上。果然,柯达的胶卷销量猛增,同时几乎垄断了整个冲印市场。"迷你型"相机上市后,柯达又以同样的方法,降低价格,使"人人都买得起",结果柯达的胶卷、照相机及相关器材的销量扶摇直上,尽管爱克发拼力使出密集式供应的老方法,富士、樱花不借血本降价,但总敌不过柯达胶卷的销售量。

健康的生物链:企业要成长要壮大要健康发展,必须打造健康平衡的生物链。著名企业战略专家营销专家,北京汇智卓越企业管理顾问公司高建华先生说:80年代—90年代企业竞争的焦点是产品性能与技术领先;90年代—00年代企业竞争的焦点是市场营销与健康生物链;00年代—10年代企业竞争的焦点是“完整的产品”,是运作效率与人力资源优势。鉴于此提高市场营销能力培养一流的营销队伍,打造健康的企业生物链是当务之急,也是长远之计。打造健康生物链首先分析上游供应商的企业实力和企业信用度,再分析上游供应商的供应商的实力和信用度,综合分析后一些不适合企业标准的供应商终止合作,只保留三家一家为主一家为辅一家应急预防不测,再分析企业自身在原料订单、接收验收、入库管理、调拨分配、生产工艺、质量控制、成品管理、发货准确、物流管理等方面进行优化,部门重组简化手续,企业内部检查分析完再分析市场和销售渠道与客户,如何做到准确快捷方便的服务于市场,服务于客户把国内市场分成几个大区域成立配送中心,这样就可以解发货决速度慢周期长影响销售和客情关系的难题。设立了几个配送中心后效果不错,提升服务层次把服务做到客户心里,服务再次提速按照订单级别,“加急”订单半天到达,“快急”订单当天到达,“安全”订单次日到达,保障的条件是与一些实力比较大信誉比较好的客户合作,把他们变成企业的配送分中心,企业按照发货数量给客户一定的经济补偿。把总部的压力分散开来提高了服务质量和服务水平,这样的要求说话容易执行难尤其是面对全国市场。企业经过多方努力完全做到了客户满意率95%以上。健康生物链让企业完成了从产品为纲、以市场为中心,以消费需求为“最高指示”转换与升级,将工作重心向消费者转移的第二次升级。

  在正式推出这款相机的前五六年,柯达公司的市场开拓部就提出了碟式相机的产品意向。而且这个意向本身就来自于市场调查:如调查顾客认为最理想的相机该是什么样子的;重量与尺码要怎样的比例才合适;什么类型的胶卷好用。等等。在此基础上,公司会设计出理想的模型,并写出定量的报告,送到其他相关部门从成本、技术条件、设备配套等方面征询意见,看是否值得生产。要是有问题,那么就退回重议和修正,直到造出样机。样机做出后就进行第二次市场调查,看看与消费者的要求间还有什么差距,然后根据他们的意见进行改进。改进完成后,样机再次投入市场让消费者试用。在此过程中重新收集消费者的反馈信息,并就此制定出相应的推销和宣传策略。要是产品得到了大多数消费者的欢迎,产品就会最后交给总公司,申请投入生产。一般来说,类似这样的调查和反馈信息过程耗时在2-3年时间。

三、品牌:名字值干金

插曲:绝大多数的企业还没有重视商场上的生物链,总是以自己为中心让上游客户适应自己还说得过去,买方市场时代想让下游的客户也适应自己很难做到,更有甚者还抱怨顾客不买自己的帐,抱怨这么好的产品顾客怎么就不买呢?企业从不问顾客喜欢什么,需要什么,顾客买产品的理由是什么?只按照自己的想法来“我行我素”的企业当然做不好!当然做不大!兵法云:知己知彼百战不殆,知己不知彼胜负各半,不知己不知彼每战必殆。

  试制品出来后,还会有进一步的调查:如产品的优缺点,产品的适用人群,产品的价位,产品的销量等等。这些都得到完美解决后,产品才最后敲定价位,并正式进行大规模生产。

柯达的成功离不开它强有力的品牌"柯达"。柯达相机诞生之日,伊斯曼就选中了这个名字。他认为"K"是一个幸运的字母,而且更重要的是,这个字母在世界任何国家发音都相同。今天,"柯达"连同它那黄底红字的标志在全世界已家喻户晓,这除了证明了伊斯曼的判断外,与柯达公司建立品牌忠诚的持续努力也是分不开的。

以人为本提高竞争优势:营销时代员工的职业素养和专业水平至关重要,打造经营团队培养一流的营销队伍是战胜竞争对手的关键,建立“学习型”组织就显得非常必要,每天下班学习形成制度化每周固定时间学习,学习成为制度但是员工可以不参加也不处罚,但是所有的员工都积极参加没有请假的现象,因为大家都知道别人的能力在提升,自己不学习就会被淘汰,每月定期培训年度两次封闭特训,请专家到公司做讲座,委派优秀的市场人员到高校做长期或短期的学习深造,长期坚持几年下来市场人员个个“能征善战”,回报企业的成果是“快速发展与超越竞争对手。 一流的营销队伍:多数企业的市场管理人员开会是向领导汇报计划,目标怎么样?计划怎么样?怎样干完成多少回款?都是表决心让领导让老板知道计划非常完善没有弊露。

  市场是一个很难捉摸的东西,若不在市场调查上苦心经营,下透功夫,那么新商品很可能就会遭到消费者的冷落。长此以往,企业的声望和品质就会在消费者心目中大打折扣,再牛的企业也会被市场淘汰。

柯达建立品牌忠诚的努力之一是经常举办或赞助一些摄影大赛或文体活动。1897年,柯达举办了一次业余摄影大赛,参加者达25,000人之众。1904年,柯达又发起了一次旅游柯达摄影展,展出了41幅摄影作品。192O年,柯达在美国许多公路两旁的风景点竖起了写有"前面有风景"的路标提醒开车的人注意安全。1984年洛杉矶奥运会之前,柯达一直垄断着世界体育大赛的胶卷专售权。

其实一流的市场营销人员的营销方案是按照:著名企业战略专家营销专家,北京汇智卓越企业管理顾问公司高建华先生的观点,1列出谁是竞争对手,2描述竞争对手的状况,3掌握竞争对手的发展方向,4描述出竞争对手的战略意图,5能引导竞争对手的行为,能这一点做到的绝对是超一流的营销人员,大家都说商场如战场,营销人员却很少学习“兵书战册”怎么能够深刻领会“商战”的意义呢? 会议非常简单,过去的半年竞争对手都做了那些动作?你采取了那些防范措施?效果如何?未来竞争对手会有那些动作?你准备采取那些行动?这样的会议才是真正解决问题的会议。

柯达建立品牌忠诚的另一着眼点在于建立清晰而有力的品牌识别。柯达的品牌识别可以总结为两个词:简单(主要针对产品特征而言)、家庭(主要通过营销沟通和视觉形象来传播)。20世纪初,柯达推出了两个重要人物来代表产品,即男孩布朗尼和女孩柯达。两个人物形象不仅代表着产品容易操作(因为连小孩都可以操作),而且与孩子和家庭联系起来。柯达早期广告多表现有孩子、狗和朋友的家庭场景,而且多为发生在我们身边的易于拍摄到的镜头。30年代,人们常可以从电台上收听到"柯达时刻"的特别节目,节目主要是描述一些家庭影集。1967年柯达的一则广告获了奖。广告内容是:一对60多岁的夫妇在整理阁楼时发现了一些旧时的照片,有的是20来岁,正值青春年少;有的是结婚、度蜜月、生第一个孩子时的照片,还有的是参加儿子毕业典礼的照片。结尾时,是这位女人,确切地说已是一位老奶奶,正在用立即自动相机为刚出生的孙子拍照。柯达正是通过宣传这一幕幕难忘的时刻来打动消费者的心弦。"这就是柯达一刻,别让它溜走"、"柯达串起每一刻",在一幕幕动人的画面中,这些广告语深深刻进了消费者的脑海,使消费者自然而然把享受快乐时光与"柯达"这一名字联系在了一起。

会议绝不是“听听报告”“发表发表意见”得出结论“提提要求”“做做指示”这样简单的事情。 插曲:绝大多数公司只注重自己干什么,要怎么干!却不知道竞争对手在做什么?商战知己知彼方能取胜,只知道自己不了解对手是胜负各半,这也是绝大多数企业完不成目标的“最主要最关键”的原因! 向管理要效益!向管理要效益!管理不直接产生效益。

消费者对柯达的忠诚还来自柯达面临逆境时仍把消费者利益放在首位。如:1964年柯达推出的"立即自动"相机在进入市场仅一年之后就占领了自动相机市场的1/3的份额,但是拍立得公司却抢先一步取得了专利权并警告柯达公司退出市场。这对柯达来说,打击无疑是沉重的,但是柯达在深受损失的同时不忘消费者利益。它宣布:邀请消费者返还立即自动相机,每返还一架可以换取一架柯达光盘相机和胶卷,或者价值50美元的一件其它柯达产品,或者一只柯达股票。柯达用这种方法,在推销光盘相机的同时,加强了与消费者的联系,巩固了消费者对柯达的忠诚。

管理的目的是提高工作效率,工作效率提高了单位时间工作量提高了,自然降低成本提高效益。公司借鉴发达国家先进的管理模式,结合自己企业的实际情况创新管理模式,充分授权:谁负责谁受益,谁签字谁担责的原则,权利层层下放,员工对班长负责,班长对车间主任负责,车间主任对生产副总负责副总对老板负责;市场管理是推销员对客户负责经理对推销员负责,营销副总对经理负责,还要对老板负责;这一上一下的授权管理模式收效甚好,大家各负其责工作程序简化了管理顺畅了,避免了老板“事无具细亲历亲为”的签字,所有的事情都要知道其实又都不知道,公司成立了审计部门只对老板负责,充分信任充分授权,完善监督约束机制。模式推行几年来只查处四川办事处经理弄虚作假,转移货物与公司财产数额较大,被移送司法机关处理。

四、竞争:不惜代价

目标管理一视同仁:所有市场人员包括老板都有具体的指标规定,老板每年有三分之一的在走访客户了解客户的心声和市场的需求变化,收集第一手资料。副总级和老板的出差时间一样,到一线到前沿了解信息避免凭感觉做决定。经理级和推销员促销人员三分之二的时间在市场,其余时间学习和休假。人人有指标、有目标、有任务、有压力形成人人争先个个争强的积极上进的良好氛围。 插曲:绝大多数的企业领导基本上是在“椅子”上指挥,在地图前“指点江山”,领导看看报表听听汇报提提意见做做结论,这样落后的经营管理模式怎么能够把企业做大做强做长久呢?落后的结局被竞争对手超越被市场淘汰出局!

从50年代起,富士、樱花、爱克发等品牌就纷纷崛起,不断向柯达发起猛烈的进攻。面对这些进攻,柯达不借一切代价进行反攻,才使得霸主宝座不致被人夺走。

稳定内部决胜外部:企业要发展首先安内首先满足员工的需求,帮助员工做好职业生涯规划让员工有目标有希望有追求,这样员工就有“奔头”就不容易流失,很多企业在替员工着想为员工创造条件方面做得很不够。在物质与精神、个人成长与未来发展方面不能满足员工的要求,很多企业不给员工办理保险员工没说什么,但是企业加班加点节假日不休息,不给加钱这就有点过了,这样的企业要求员工要有“主人翁“意识要有大局观念要和老板一条心,谁能做到呢?只有老板自己可以做到!和企业一起成长的员工队伍工作努力敬业精神强,为企业着想把企业的“目标”视为自己的目标,真正实现“人企”合一的至高境界。 总结体会企业成功的秘诀:1精于客户!2兴于渠道!3胜在创新!4强在战略!5成于员工!各种滋味自己体会。

富士一直是柯达的最强劲的对手。在第23届洛杉矶奥运会前夕,正当柯达公司与奥委筹备人员为赞助费讨价还价时,富士主动出击,积极申请参加赞助,甚至把赞助费由400万美元提高到700万美元,使得奥运会上,富士大出风头,销量激增,给柯达以重创。除此之外,在中国市场上,日本又抢先一步适应中国文化,在胶卷包装上印上中文说明和北京名胜天坛,这比包装上全是英文的柯达胶卷更能打动中国消费者。这些活动一度使柯达总是慢富士半个节拍,处于被动不利的局面。

面临竞争,柯达的作法之一是:以眼还眼,以牙还牙。洛杉矶奥运会受挫后,柯达决定以其人之道还治其人之身,入对方的虎穴一搏。1984年8月,柯达企划主管西格先生飞赴东京,研究如何在这块"拍照乐士"与富士争霸。当时,日本摄影用软片和相纸市场规模高达22亿美元,而柯达只占10%。其症结在于,柯达虽在日本做了四年的生意,但从无长期经营规划。公司在日本既无直接销售网,也无生产踞点,更无驻地经理,在东京的25位职员,完全依赖各地的经销商。经过周密的计划,西格开始出击。1984年,柯达花了5亿美元在东京建立了一个总部,在名古屋附近建立了一个研究和发展实验室,并将其在日本的雇员从12人扩大到4500人。结果6年间柯达在日本的销售额扩大了6倍,1990年销售额达13亿美元。与此同时,富士在日本国内的销售额开始下降,以致富士公司不得不将其在国外的一部分最精干人员撤回东京,以抵挡柯达的袭击。柯达在日本的成功完全靠了打破美国式的经销观念和经销模式,让柯达在日本成为与富士一样的"日本公司",而不是一家在日本的外国公司。

柯达的另一成功之道是向对手学习。在柯达公司制造部总经理威廉·

F·福布尔办公室里,挂着一桢白雪皑皑的雄伟庄严的富土山大幅照片。福布尔说:"它不断提醒我要注意竞争。"在柯达公司的实验室里,研究人员有条不紊地对富士胶卷进行分析。一位研究员说:"这叫做'照搬术',富士公司怎么改进,我们就如法泡制。我们对富士公司着了迷。"多年来,富士公司销售的胶卷色彩鲜艳,柯达公司的研究人员当初认为它的色彩失真,但他们很快发现顾客喜欢富士胶卷,于是柯达推出"VR-G"系列胶卷,其色彩与富士胶卷同样鲜艳。

另外,广告宣传也是柯达竞争的一个重要手段。柯达为了与富土竞争,在广告上投入了大量金钱。在富士准备投入大量资金促进海外销售时,柯达投入3倍于富士的资金用于在日本做广告。柯达不借重金在日本众多大城市中设置了价值100万美元的当时日本最高的巨型路标。不仅如此,柯达还出资赞助参加1988年汉城奥运会的日本代表团,以报1984年洛杉矶蒙羞之仇。同时,柯达还早早支付800万美元,以获准使用奥运五环标志,来击退富士向印度、中国内地和台湾这些迅速扩大的市场的进攻。为彻底打败富士,柯达花费10O万美元特地购置了一艘飞艇,装饰上醒目的柯达标志,在日本城市上空整整飞行了3年,还特别挑衅似地在东京富士总部的上空来回盘旋,致使日本舆论界纷纷指责富士丢了日本人的脸。为挽回影响,富士不得不付出2倍于柯达的代价,专门从欧洲调回富士的飞艇,在东京上空作了两个月的飞行。

五、未来:迎接挑战

瞬息万变的市场和飞速发展的科技使每个企业都面临着挑战,柯达也不例外。

首先是来自市场领域的激烈的价格竞争。自加标签将柯达产品的价格压低了4O%,富士胶卷也在价格上同柯达展开竞争,计划在美国南卡罗来纳州建造价值2.5亿美元的生产相纸的新厂,该厂的建造将使本已供应过多的相纸更加泛滥成灾。在东欧和发展中国家市场上,价格便宜的胶卷也给柯达造成极大的威胁,因为低收入水平的人更注意价格而非品牌和质量。针对这种价格战,柯达经过市场细分,向不同的市场部分推出了不同品牌、质量和价格的胶卷:"Royal Gold",专门供应某些特别重大的场合和活动,质高价高;"Cold Plus",是一种日常使用的普通胶卷,质价中等;"Fun Time",是一种低价胶卷,定位于对价格较敏感,爱讨价还价的消费者。柯达这种价格反击策略在一定程度上起了作用,但仍无法彻底清除价格战带来的恶劣影响。

柯达面临的另一个挑战来自数字成像技术对传统成像技术造成的冲击。在传统的摄影技术下,形象是靠相机捕捉的,保存在底片上,最后印在相纸上,这一工序从乔治·伊斯曼创建柯达公司至今100多年都没有大的变动。但传统的摄影技术的缺憾也是相当明显的:高昂的成本、笨重的设备、严重的污染是底片与相纸生产和冲印过程中难以解决的问题,体积大、不能永久保存、查找困难是使用底片和相纸给人们带来的不便。随着数字成像技术的出现,照相术告别底片和相纸成为可能。新式数字相机可将被摄物体的光信号转化成数字信号并直接存放于光盘中。一张巴掌大的光盘可存贮几亿位的信息,用它代替底片可贮存成千上万张照片;然后,通过电脑打印机可以直接打印出照片……总之,数字成像完全取代底片和相纸的日子已指日可待。作为感光技术的龙头老大,柯达当然是不借巨资去研究开发这一新技术领域,但是,数字成像技术的普及在意味着照相机将更加快速便捷的同时,也意味着柯达公司将丧失胶卷、相纸所带来的丰厚利润。如何在不影响现有传统技术的丰厚利润的同时,积极成为新技术的推动者和带头人,以及如何适应全新的技术产品,树立全新的品牌形象,都是柯达所需急待解决的问题。柯达能否在这一百多年中串起的无数个光辉的时刻之后,再添上精彩的一笔呢?

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