谁最有资格,没有危机感本身就蕴含着危机

2019-09-26 11:49栏目:一分快三在线稳定计划
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  这次非典危机对那些没有危机准备的企业来说,打击是巨大的,生产停顿,业务萎缩,其中不乏一部分实力薄弱的企业倒闭破产,而提前准备好危机管理计划的摩托罗拉公司却在生产和业务上都没有受到太大的影响。从中我们可以看出,抗击风险能力强的企业,都是具有高度的危机管理意识,能提前做好准备的企业。

  有了这样一个想法,琼斯开始了选择接班人的准备工作。对于继任人,琼斯的脑子里并没有一个现成的合适人选。于是,他要求人事部门给他准备一份名单。但他的要求被委婉地拒绝了,人事部门认为这至少也应该是10年之后的事情。在琼斯的强烈要求下,人事部门不得不提供了一份含有多名候选人的名单。这个时候,琼斯发现名单上少了一个应该有的人,那就是负责塑料企业的杰克·韦尔奇。

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  危机无处不在,你准备好了吗?

  人事部门的人看法却不同,他们说韦尔奇好闹独立,为人特别,而且当时只有39岁,太嫩了点。在这种时候,琼斯只得以命令的方式把韦尔奇加入到候选人的圈子里。经过各种考虑,候选人最后减少到了11位,韦尔奇仍在其中。

简介

再粗壮的大树,也经不住反复移栽。

  没有危机感本身就蕴含着危机。

  经过3年的考察,各位候选人在琼斯心目中的形象也清晰了。为了进一步地了解候选人相互之间的印象和自己对他们的感觉,琼斯实施了他的“机舱面试”。

赢(第2版)》的内容涵盖从管理理念到管理实践的诸多方面。杰克·韦尔奇将自己全部的管理心得和智慧通过《赢(第2版)》与更多的管理者交流。从企业中泛滥而空洞的“使命”说起,谈到每家公司都会面临的危机管理,再到预算管理、员工招聘等诸多日常工作,韦尔奇逐一提出了自己独特而富有智慧的解决方案,并与广大读者分享了他作为成功管理者的思维方式。

文 / 华商韬略 王巍峰

  --埃沙德·路透

  1978年元旦过后,他把候选人一个个请进了办公室,从谈话中了解有关候选人合作的可能性和对其他候选人的想法。每当一位候选人走进他的办公室时,琼斯都会把门关上,点上烟斗,示意交谈者放松。然后开始说出一个公式般的问题:“假设,你和我现在乘着公司的飞机旅行,这架飞机坠毁了,谁该继任GE公司的董事长?”

作为“全球第一CEO”,韦尔奇不惜笔墨地总结了自己成功的职业生涯,为每一位职业经理人提供了极富建设性的意见和理念。

被称为“法国版华为事件”的《美国陷阱》一书中写道:

  六、像罗文一样做准备

  韦尔奇是怀着忐忑不安的心情在意料之外被召去接受“机舱面试”的。根据要求,韦尔奇写下了3个董事长的候选人姓名,其中包括了后来成为他董事会合作者的胡德、伯林盖姆和他本人。


通用电气体现了美国至高无上的权力。

  毫无准备的蛮干还不如不干,任何企业都不会需要这样的人

  “谁最有资格?”琼斯问。

作者

1999年9月27日晚,浦东新区滨江大道,刚刚落成1个月的上海国际会议中心吸引了全世界的目光,以“中国未来50年”为主题的《财富》全球论坛年会正式开幕。

  对于一个企业来说,高层管理者的突然变动往往会对企业造成很大的影响。骤然失去将军的队伍可能会变得军心涣散,人心惶惶,而没有得力的管理者的企业就会出现各个方面的问题,企业利润下滑甚至倒闭破产。因此,企业提前做出相应的人力资源准备,无疑是最明智的做法。

  韦尔奇想都没想,说:“这还用问吗?当然是我了。”

杰克•韦尔奇,1960年在GE公司开始自己的职业生涯,1981年他成为该公司的第八任董事长兼CEO。在任期间,GE公司的市值增长到4000亿美元,高居世界第一。韦尔奇先生目前担任杰克•韦尔奇咨询公司的负责人,为《财富》500强中部分企业的CEO们担任顾问,他还经常到世界各地,与商业人士、学生们进行交流。

“全球第一CEO”杰克·韦尔奇,是此次论坛的重要嘉宾。当64岁的韦尔奇登台演讲时,会场内外的中外企业家都坐直了身子。

  2004年4月19日,麦当劳CEO坎塔卢波因心脏病突发而去世。其时,麦当劳的全球加盟商大会正要开幕,1.2万名麦当劳员工、供应商和全球加盟商汇聚一堂,等待着坎塔卢波的出现。

  他们都忘了,这个时候,他已经和琼斯在旅行中“坠机遇难”了。这次谈话使琼斯对韦尔奇更加欣赏了。

苏茜•韦尔奇,前《哈佛商业评论》主编。她曾就读于哈佛大学和哈佛商学院,发表过许多关于领导力、创新、变革与组织行为等方面的文章,参与过多本管理学著作的编撰。

1981年韦尔奇接手通用电气时,公司市值只有130亿美元。2000年8月,GE市值突破6000亿美元,高居全球第一。

  紧要关头,领袖猝死,这样的突变对一个公司可能产生致命的打击。不过,由于董事会和坎塔卢波生前所做的准备,麦当劳经受住了这场打击而且表现尚佳。

  3个月后,琼斯把候选人压缩到了8个人,并让他们接受了第二轮的“机舱面试”。当然,问题作了改变。


20年,缔造一个时代传奇。

  坎塔卢波是麦当劳的第五任CEO,了解坎塔卢波的人说,他对于公司内部管理的丰富知识使他成为最优秀的CEO之一。

  “这次,我们两个还是乘同一架飞机,但是,飞机坠毁后,我死了,而你却很幸运地活了下来。你说,谁该来做公司的董事长?”琼斯要求列出3名候选人。

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  死讯传出,董事会迅速召开。在6个小时之后便被作出决定:查理·贝尔被指定为首席执行官的继任者。这个43岁的澳洲人是坎塔卢波生前亲自选定的首席运营官,他也早已被麦当劳内部视为CEO的当然接班人。这名麦当劳内部培养出的管理者15岁时就加入了麦当劳,从麦当劳帝国的最基层一步步走过来的经历让贝尔熟悉麦当劳的所有业务,包括如何加热一只汉堡。

  这次,最令琼斯高兴的是,他最中意的3位候选人一一韦尔奇、胡德和伯林盖姆,各自在3名董事长候选人的名单中都包含了另外两位。这时,他心目中的继任人已经选定了杰克·韦尔奇。

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巴菲特称GE是“美国商界的象征”,称韦尔奇“不仅受美国企业尊敬,也受美国人民普遍尊敬”。

  在奥兰多大会上,查理·贝尔出现在坎塔卢波的位置上,他宣布了前任的死讯,并代替坎塔卢波向大会致词。麦当劳的成员和同盟表现出了相当的镇定,因为贝尔的接任本是意料中的事。在过去的几年中,贝尔的表现也已显示出他出色的管理和运营能力,贝尔的适时继任则让麦当劳轻松地化解了因突然失去领袖而陷入的恐慌。由此可见,坎塔卢波生前的准备工作成效现在开始显现了。

  为了让董事会认识韦尔奇,他让韦尔奇、胡德和伯林盖姆都进入了董事会。

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张瑞敏曾不止一次表示,自己最大的心愿就是“当面向韦尔奇请教”。

  在一项全美的人力资源调查显示,人力资源危机目前已成为困扰企业最大的问题,大多数企业都不知不觉地在这方面埋下了隐患。

  经过一段时间的考察,1980年11月,琼斯让人事部门提交了包括聪明才智、吃苦耐劳、自我管理、同情心在内的15项测评结果,韦尔奇的分数位居第一。这时,不仅琼斯,GE公司的其他19名董事都同意推举韦尔奇为下一任GE董事长。继任后的韦尔奇使GE公司的业务蒸蒸日上,果然没有辜负琼斯的厚望。

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柳传志在美国时没有见到韦尔奇,就去参加了GE高级经理人研修班,努力拉近与偶像的距离。

  在一个原始森林里,执掌森林王国的狮王渐渐衰老了,狐狸劝它赶快给这个王国指定一个接班人,以免当它出现什么意外的时候能够控制局势。狮王对这个建议非常恼火,认为狐狸一定有什么不可告人的目的,狠狠地把它惩罚了一顿。于是,再也没有谁敢在狮王面前提类似的建议了。

  相比之下,王安计算机公司的董事长王安在挑选接班人的问题上就犯了一个现在仍然有很多人在重复着的错误。

2001年9月11日,宣告退休第5天,韦尔奇的自传问世。传入中国时,书腰多了一个名字——“CEO圣经”。

  一天,森林王国召开联欢会,猴子向狮王表演了一段新编的舞蹈,它那滑稽的动作把狮王逗得哈哈大笑,好像病痛也减轻了几分。

  王安是美籍华人,自幼聪明非凡,先后就读于上海交通大学、哈佛大学,于1948年获哈佛博士学位。不久,他发明“磁芯记忆体”,大大提高了计算机的贮存能力。1951年,他创办王安实验室。1956年,他将磁芯记忆体的专利权卖给国际商用机器公司,获利40万美元。雄心勃勃的王安并不满足于安逸享乐,对事业的执着追求使他将这40万美元全部用于支持研究工作。1964年,他推出最新的用电晶体制造的桌上计算机,并由此开始了王安计算机公司成功的历程。

据说韦尔奇的自传还未动笔,就被时代华纳以700万美元天价竞拍得到北美版权,创造了全球传记作品版权记录。

  但是,随着身体状况逐渐衰老,狮王已经不能再管理森林王国的日常事务了。环顾四周,它突然发现身边连一个可以委以重任的动物都没有。现在,它开始后悔没有早听狐狸的话。森林王国不能没有管理者,无奈之下,狮王只得把王位留给了那只会跳舞的猴子,毕竟,这是狮王印象最深的动物了。

  王安公司在其后的20年中,因为不断有新的创造和推陈出新之举,使事业蒸蒸日上。如1972年,公司研制成功半导体的文字处理机。两年后,又推出这种计算机的第二代,成为当时美国办公室中必备的设备。对科研工作的大量投入,使公司产品日新月异,迅速占领了市场。这时的王安公司,在生产对数计算机、小型商用计算机、文字处理机以及其他办公室自动化设备上,都走在时代的前列。

信徒如云,该书多次再版重印,销量超过200万册。

  猴子登上王位以后,闹了不少笑话。它熟悉的生活是在一棵又一棵树之间跳来跳去,现在让它管理整个王国,比要了它的命还难受。一没有能力,二没有权威,猴子掌管下的王国乱成了一锅粥,最终被邻近的其他王国吞并了。

  至1986年前后,王安公司达到了它的鼎盛时期,年收入达30亿美元,在美国《幸福》杂志所排列的500家大企业中名列146位,在世界各地雇佣了3万员工。而王安本人,也以20亿美元的个人财富跻身美国十大富豪之列。

GE成为中国经理人经营企业的终极目标。韦尔奇则是道路。

  狮子真糊涂,猴子怎么能当大王呢?自己辛辛苦苦建立的王国,就这样毁在了接班人手里。如果在身体还健康的时候,狮子就重视这个问题,早点物色和培养真正具有潜质的动物,即早做准备的话被吞并的灾难也就不会发生了。

  1985年以前王安公司的增长率一直都在35%以上,到了1985年,增长率突然降到了8%,利润萎缩到1600万美元,到了1990年王安公司却不得不申请破产保护。王安公司的由盛至衰的原因是多方面的,但王安在选用接班人问题上没有长远准备是最大的原因。

然而,“全球第一CEO”似乎选错了接班人,虽然他煞费苦心。GE还是从这里拐进下坡路。

  一个企业的管理者决定着这个企业的命运,关乎企业的生死存亡,所以每个现任的管理者都会对此非常重视。但仅仅是重视是不够的,还要有充足的考查准备过程才能真正了解一个人适合不适合领导这个企业。许多企业都存在着欠缺处理人力资源危机的能力,仅有少数企业能注重准备培养高层管理人员的“接班人”。

  本来王安是最主张唯才是举的,王安公司在鼎盛时期确实集中了美国一群最优秀的科技、管理人才。但王安毕竟受东方文化的影响比较深,在其快退休的时候,他却改变了主意,转而扶植自己的两个儿子,以实现将王安公司控制在王氏家族手中的愿望。在这一点上,可谓是王安的最大失误。

韦尔奇从23人中发掘了16位有发展潜力的候选人,并详细规划了他们从1994至2000年的培训、培养、升迁计划。经过6年的严格选拔,他最终选择了杰夫·伊梅尔特。

  在选择“接班人”这个问题上,美国的GE公司和王安计算机公司不同的命运值得人们深思。

  1986年,王安不顾众人的反对,断然将王安公司传给了自己的儿子王列,王列没有什么经商的才能,表现令人失望。

“我确信这个‘新人’就是正确的选择。”在《杰克·韦尔奇自传》的最后段落,他这样写道。

  GE公司光辉业绩的主要创造者是执掌GE公司的董事长、总裁要职长达18年之久的杰克·韦尔奇。

  虽然大儿子不尽人意,但王安的家族观念还是没有改变,他又安排自己的另外一个儿子担任了公司的副总经理。这种人事上的变动,在企业内引起很大反映,王安手下的两名得力干将先后离去,他们都是在产品开发和销售上富有经验的人。一大批高层管理人员也纷纷效法,另谋高就,企业凝聚力大减。

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  现在已被无数企业家奉为圭臬的杰克·韦尔奇无疑是有能力的,但杰克·韦尔奇的启用和成功却与他的前任雷吉·琼斯有着千丝万缕的联系。

然而,伊梅尔特上任后,GE股价一泻千里。

  雷吉·琼斯花了7年的时间来物色和考察韦尔奇,这7年,任用韦尔奇,是GE公司历史上最成功的决策。这7年的遴选准备工作,为GE公司后来的成功奠定了基础,谱写了GE公司历史上最辉煌的乐章,

2008年,全球金融危机重创GE。巴菲特看好GE的未来,紧急投资30亿美元。可到了2017年,他抛出持有的全部GE股票。

  1974年,琼斯担任GE公司的董事长才3年,但他已经着手挑选自己的继任人了。这个时候他才57岁,离65岁退休还有8年的时间。但他的深思远虑促使他把挑选接班人的工作提到了议程,他想提早做出准备。

同样是在2017年,8月,百年来几乎从不干预管理层的GE董事会强行“逼宫”,伊梅尔特被迫辞职。

  琼斯要找一位能让GE公司更加壮大的继任人,认为经过先期的认真挑选与考查,一定会找到一个满意的接班人。

2018年3月,标准普尔、穆迪等世界权威分析机构开始对GE进行逐步降级。10月,降至BBB ,仅比“垃圾级”高出3级。而此前,GE享有了半个多世纪的AAA级评价。

早在1896年,GE就是道琼斯工业指数的原始成员。2018年6月26日,GE 122年来首次被踢出道琼斯工业指数。

自成立以来,GE就有着从容的内部接班制度。精力充沛的CEO,一做就是20年、30年。如今,这所“全球CEO西点军校”,也突然变得没有章法。

伊梅尔特被赶下台后,被紧急扶上台的约翰·弗兰纳里仅仅待了14个月,又被下课了。新的接任者劳伦斯·卡尔普,竟史无前例地来自GE外部。

GE,真的不能没有韦尔奇吗?

GE的历史起点,始于发明大王爱迪生。

1889年,坚信直流电才是未来的爱迪生,将自己的电灯公司与另外几家公司合并,组成爱迪生通用电气,以对抗交流电与交流电研发公司西屋电气的竞争。

但由于发电效率更高,输送损耗更小,交流电很快站稳脚步,步步威胁直流电的地位。而爱迪生拒绝改变。

1892年,投资人JP摩根终于受够了爱迪生的傲慢与偏见。

根据摩根的意志,爱迪生通用电气公司和汤姆森·休斯顿电气公司合并,命名为通用电气。

爱迪生被踢出管理层,来自汤姆森·休斯顿电气公司的查尔斯·科芬担任GE的最高领导者。

对于科芬,摩根完全放手。

GE成立之初拥有上万名员工,数不清的技术天才混居其中。在电气的拓荒时代,他们是公司的最核心资产。不过,天才们大多特立独行。

个人英雄主义的爱迪生,无法让这些“核心资产”价值最大化。

科芬却善用语言技巧,通过提议和暗示,让员工意识到自己该做什么并主动出击。他认为,公司最重要的产品不是灯泡,也不是发电机,而是管理人才。

科芬时代,GE相继发明了电烤箱、高频交流发电机、重型电气机车、热感应电炉等产品,叫好又叫座。

科芬在位30年,在对手的围攻和复杂的公司环境中,为GE留下两笔宝贵的财产:创立美国第一所科研实验室;建立系统的管理开发理念。

更重要的是,他为GE创建了一个不依赖天才的企业管理制度。

2003年,美国《财富》杂志评选全美最杰出十大CEO,科芬排名第一。上榜理由是:“很多人都没有听说过他,这正是他的伟大之处。”

另外,科芬看人很准。

他的继任者欧文·杨在1922年上任时,GE的年销售额已从创立之初的1200万美元增长到2.43亿美元。不过,GE当时3/4的生意都集中在公共事业、工厂、交通系统的资本货物,留下“行业垄断者”的不良印象。

杨带领GE从商业客户拓展到大众消费领域。除了电扇、电冰箱,还积极拓展洗衣机、空调、收音机等消费品。

与此同时,GE还开启了积极“参政”的传统。

杨在任期间,曾担任美国复兴委员会委员。杨之后,GE后续的董事长、总裁都有或长或短的从政经历。

二战期间,美国政府曾借走查尔斯·威尔逊,让他担任国防动员局负责人。雷吉·琼斯更是白宫常客,曾服务包括里根、克林顿在内的4任总统。

正是这一基因,当《美国陷阱》里提到的美国政府与法国阿尔斯通公司谈判时,GE高层才可以打破规则,赫然在座。

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进入1970年代,GE开始成长为庞然大物。

弗雷德·博奇任CEO期间,GE规模扩大了一倍,原本5个生产集团增加到10个,110个部增加到170个。部门层级增加,GE官僚气越来越浓。

继任者雷吉·琼斯希望GE从沉重的旧壳中蜕变新生。

他做了两个尝试:卖掉亏损14年的计算机企业;花23亿美元买下自然资源公司尤塔。

然而琼斯清晰地看到,GE需要比他更具破坏性和创造性的管理者。

这时,他看到了本不在接班人序列的杰克·韦尔奇。

也正是这位彼时在GE内部被认为野蛮粗鲁、满脑子异端思想的韦尔奇,日后带领GE成为全球领袖级企业。

韦尔奇是在GE一步一步爬上去的,凭借的总是“异端思想”。

进入GE第一天,他就遇见了聚碳酸胺脂绝缘塑料的发明人福克斯。韦尔奇称福克斯是“一个疯狂的科学家”,并且“迫不及待地想和他一起工作”。

“大多数人都在搞自己熟悉的东西。福克斯发明聚碳酸胺脂之后,将荣耀抛之脑后,接着就动手搞起PPO这种新材料。”

第二年,韦尔奇就成了新创立的PPO项目负责人。

当时,聚碳酸胺脂项目几乎吸引了化工部门的全部注意力。韦尔奇负责的PPO材料,由于很难塑造成型,并不被看好。

但韦尔奇选择了死磕,并最终将聚苯乙烯与PPO混合,研制出容易塑形、高温下强度很高的混合材料“诺利尔”。

除了创新,技术出身的韦尔奇还具备一项技能——推销。

他成功地让GE内部相信,诺利尔还有许多用途,包括汽车车身、计算机外壳等。“推销天才”之名不胫而走。

1968年韦尔奇被指定主管化工开发所工作,负责GE所有塑料产品的生产销售。

当时,塑料业务一直由杜邦这样的企业统治着。推销商一般由技术人员兼任,不与消费者直接打交道。

可韦尔奇认为,塑料企业和其他服务顾客的企业一样,“应一把捏住顾客喉咙,即使不这么干,也应该握住顾客的手”。

韦尔奇做推销,不仅找到对方的采购经理,还要找到研发人员,并邀请顾客参与产品设计。同时,邀请着名喜剧演员、球星等公众人物为自己的产品代言。

此后,GE塑料大卖,大范围取代金属,甚至引发“材料革命”。

1977年,韦尔奇升任高级副总裁。

彼时,GE塑料企业年销售额已从最初的10万美元增长到5亿美元,成为GE成长最快的部门。

而GE整体却陷入“无效益的繁荣时代”:80%的利润来自于传统电气设备业;新增业务的利润目标迟迟不能实现。

“他或许与典型的GE总经理不同,但我有强烈的感觉,他具备这个岗位所需要的一切能力。”

在琼斯的大力举荐下,1981年,韦尔奇成为了GE命运的主宰者。韦尔奇盯着GE这个臃肿的庞然大物,充满了强烈的变革欲。

同样在1981年,里根总统上台。彼时,美国制造业滑坡,汽车制造业与钢铁产业表现下滑,里根政府的一系列振兴经济的政策,给美国带来了希望。

而当时的GE,已是全球最大电气设备制造商,规模大到几乎无所不包。电子、核能、消费商品、航天等领域,均处在全球前列。

美国制造业的滑坡,让GE高层自嘲“我们在泰坦尼克号上拥有最多的股份”。琼斯也曾公开表明,之所以挑选韦尔奇,主要是“商业环境越来越具有竞争性”。

韦尔奇接手时,GE拥有40万雇员,其中2.5万经理、500名高级经理、130名副总裁。这些管理人员工位上的文件堆积如山,除了审查,几乎不进行生产工作。

“我的前任是一个传奇人物,然而我却要改变他要做的事情。”

韦尔奇动刀了。

“机构方面最精悍,开支方面最节省,优质产品或优质服务在世界上数一数二”,只有这样的企业才能躲过他的手术刀。

1982年初,韦尔奇在笔记本上画了三个圈:“圈内的企业能让我们进入21世纪,圈外的企业就不要再搞了。”

圈内企业是传统制造业、高科技、服务业。圈外企业,没有回旋余地,直接抛出。

“数一数二”和“三圈”向外界传递了一条明确的信号:韦尔奇要重塑GE。

1983年,韦尔奇的战略就彰显了效果。相比前一年,GE的销售额仅提高1%,利润却提高了11%。

为了去除官僚气,韦尔奇还大规模裁员。他接任5年,就有13万人被解雇。因为中子弹能杀死人却不破坏建筑,有人称他为“中子弹杰克”。

到了1984年,GE已经卖出150家企业。

“管的越少,管得越好。”韦尔奇的经营哲学和目标越来越清晰。

4年时间,GE产值从272.4亿美元增长到279.4亿美元,增速缓慢,但利润却保持每年增长15%。

GE的业务结构也发生重大改变:高科技企业占利润31%,服务业占24%,传统制造业从1980年的40%下降到34%。

金融业务也从GE集团内部投融资、工业贷款、商业地产,深入推进到房地产贷款、设备租赁贷款、私人信用卡等领域。此后金融业务不断膨胀,净利润占集团净利润比例逐渐上升,一度高达50%。

最终,350个企业改成13个大企业,雇员减少25%。GE进行了一次大瘦身,并将金融训练成腿部最发达的肌肉。

韦尔奇称之为“硬件”改革。

1986年,里根放开美元汇率管制。韦尔奇称:“我看到了曙光。”

之前,美元汇率居高不下伤害了GE的出口业务。放开管制,国际化道路重新通畅,GE的工业自动化、医疗系统、飞机发动机等技术设备迅速跑遍全球。

1987年,GE年销售额首次突破400亿美元大关。

“世界上没有哪家企业像我们一样拥有一系列能力十足的企业。”

然后,韦尔奇转身就开启了“软件”改革。

位于克劳顿维尔的GE管理开发研究院,成立于1956年。韦尔奇原本想以花费大、缺乏时代感为由将其关闭,但为了“掀起一场文化上的革命”,他把研究院保留了下来。

在那里,他大谈无边界组织、六西格玛、全球化,不断提升GE人的荷尔蒙分泌量。

在韦尔奇“内外兼治”下,GE成为全球增长最快的企业,市值问鼎全球第一。

韦尔奇则被称为“全球第一CEO”。克劳顿维尔管理学院,也被称为“杰克·韦尔奇中心”。

然而,GE身上烙上的韦尔奇印记,给接任者带来了巨大阴影。

伊梅尔特掌管GE 16年,市值跌至650亿美元,大约只有巅峰时的1/10。

股价,是评价CEO的常用标准。股价下跌,首先确实是伊梅尔特运气不佳。

2001年,他接任第5天,“911”事件发生,股市受到严重影响,GE飞机发动机业务也严重受损。当年末,世界上最大的能源、商品和服务公司安然宣告破产,大公司的信用遭到牵连、质疑。

2008年金融危机又重创GE金融业务。如果不是美国政府紧急注资1390亿美元,“GE金融不仅会倒闭,甚至会连累GE”。

为帮助GE渡劫,美国政府不惜以“土匪”姿态,伸出援手,借《反海外腐败法》“长臂执法”。GE的竞争对手ABB、西门子、日立等企业相继受到打击。

这些企业要么接受高层“腐败”被抓以及高额罚款,要么接受被GE收购。

GE因此在10年内收购了4家反腐败案牵连公司。

但这解不了内忧。

伊梅尔特认为,韦尔奇铺的摊子还是太大,许多业务过于偏离能源和制造业务。这种业务结构,无法在未来种种挑战下存活。

2003年,伊梅尔特就准备放弃GE金融的保险业务,称该业务与核心业务“尤其不适配”。2005年,他将家得宝创始人兰格恩逐出董事会,后者是韦尔奇的好朋友。

2009年,伊梅尔特将NBC环球出售。2015年,金融危机结束,股市明显回弹,他还是将GE金融的大部分业务拆分出去了。在韦尔奇时代,这两者都被视为GE皇冠上的宝石。

“GE真正的力量在于它的工业工程,而不是金融工程。”

任职期间,伊梅尔特共完成约380起收购,出售约370项资产,堪称换血式整顿。他变卖了GE金融业务,保留了能源、石油天然气、航空、交通、医疗、照明等传统项目。

伊梅尔特要重塑GE。他要重回制造业和能源巅峰。

然而,低垂的果树下,早就站满了采摘者。

在工业、消费品等制造领域彼此重叠的业务上,德国西门子、美国联合技术公司、荷兰飞利浦公司已经赶超了上来,GE的绝对优势不再。

而在GE另一核心业务区域——能源,伊梅尔特的表现同样差强人意。

“GE错以为天然气和煤炭需求会伴随全球经济增长上扬,结果犯下经典失误。”一份分析报告曾如此定论。

2015年12月《巴黎协定》签署,签署国共同约定减少全球煤炭、天燃气燃放。但这前后,GE还在大手笔布局传统能源,继续加大天燃气轮机投入。

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2016年,电力占到GE集团利润的一半,此后沦为难以摆脱的累赘。

据估算,2015年到2018年,GE损失约1930亿美元,相当于同期平均市值3/4。

新路开拓不出来,旧路走不好。长期交不出满意答卷,2017年8月,伊梅尔特被迫辞职。

仓促上马的弗兰纳里,承担着快速重振GE的重任,但他对于GE业务并不十分熟悉。

有着“反伊梅尔特”情结的弗兰纳里接任后,花费数月对各个业务进行重新评估,并前往韦尔奇住所取经。

一年内各种会议不下50场,但改革却迟迟不能落实。弗兰纳里每次公开发表讲话,GE股价都应声下跌。

2018年10月1日,弗兰纳里被迫离任。彼时,GE 已被踢出道琼斯工业指数。

新的接任者劳伦斯·卡尔普来自丹纳赫公司,是GE百年历史上第一位“空降兵”。

卡尔普重点处理了伊梅尔特时期重金打造的数字化业务集团,企图重走工业互联网之路,处处透露着“亲伊梅尔特”的气息。

工业互联网由伊梅尔特在任时提出,他试图对GE进行数字化转型,用微小的差异化创造巨大优势。2011年,GE在加州圣拉蒙悄悄设立了一个软件中心。不过,直到今天,外界依旧不知道这个软件中心究竟负责什么业务。

自伊梅尔特以来,GE每换一位CEO,就要被重塑一次。

本周三,GE发布的2019年第二季度业绩显示,“因其境况不佳的电力业务重组,从其原本盈利的工业部门抽走了比预期更多的现金”,再度出现财务亏损。

同时GE还诚实地表示,与波音737 Max停飞相关的现金流损失为6亿美元,如果停飞继续,今年下半年GE每季将继续损失4亿美元。

通用电气被认为是美国一个时代的象征,它的陨落,也是一个时代的告别。

与其陨落轨迹伴随的,是苹果、谷歌、亚马逊等一批新兴公司的强势接力与崛起,并继续捍卫着美国的领军者地位,甚至对全球产业产生着更重要的影响,这也是美国经济的伟大之处。

参考资料:

《通用电气复兴记》罗伯特.斯莱特

《美国陷阱》弗雷德里克·皮耶鲁齐

《杰夫·伊梅尔特,删改传奇之人》虎嗅

《通用电气衰退启示录:伟大CEO不是用来崇拜的》《企业管理杂志》

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